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在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，從供應(yīng)鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成這方面的核心能力，對企業(yè)提高競爭力將是十分重要的。今天的市場競爭將不僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。各合作伙伴的配合能力、供應(yīng)鏈服務(wù)的質(zhì)量、響應(yīng)的速度、成本、規(guī)模等，都已成為企業(yè)在商場上取得成功的重要要素。如果企業(yè)的供應(yīng)能力強(qiáng)，擁有強(qiáng)大的供應(yīng)合作聯(lián)盟，那么他將隨時可以根據(jù)市場變化調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，抓住市場先機(jī)，獲得更多的市場份額；而供應(yīng)能力較弱的企業(yè)，則會由于受到供應(yīng)鏈的局限而相對處于弱勢。

   近幾年來，供應(yīng)鏈管理在國內(nèi)開始逐步興起，從事供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人才也越來越多，專門做供應(yīng)鏈輔導(dǎo)咨詢的人員和公司也逐步興起，那究竟供應(yīng)鏈管理做得好的公司究竟是一個什么樣的狀況？做好供應(yīng)鏈管理到底能給企業(yè)帶來哪些幫助？我用兩個案例來逐步展開來了解。

首先我們看一下2014年全球供應(yīng)鏈運(yùn)營管理的公司有哪些，排在前頭的是蘋果，綜合評分8.85，第二位麥當(dāng)勞公司。

一直以來，大部分人都認(rèn)為蘋果之所以賣的好、蘋果公司之所以經(jīng)營業(yè)績良好，公司市值持續(xù)攀升，得益于產(chǎn)品本身，因為大家都知道喬布斯是優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，而眾多人都是“果粉”，手里拿的都是蘋果手機(jī)。然而，蘋果公司的高速發(fā)展，跟庫克的加盟有莫大關(guān)系。通過下圖，我們來看一下蘋果公司在資本市場的表現(xiàn)。

從上圖可以清晰的看出，蘋果的股價從2009年開始一路高歌，節(jié)節(jié)攀升。連很少觸碰高科技股和網(wǎng)絡(luò)股的股神巴菲特都在2016年開始大筆買進(jìn)蘋果公司股票。巴菲特旗下的伯克希爾·哈撒韋公司16年5月披露的信息中出現(xiàn)了蘋果股票的身影，但當(dāng)時只持有981萬股的蘋果股票，然而從16年三季度開始，伯克希爾就開始大舉買入蘋果公司股票，在2016年年底已持有6120萬股的蘋果股票。而在17年2月27日的一次訪談中，巴菲特透露在蘋果2017財年一季度財報發(fā)布之前，伯克希爾所持有的蘋果股票翻了一番，目前已持有1.33億股的蘋果股票，已成為蘋果公司第二大股東。此時喬布斯已經(jīng)離開多年。我們不得不承認(rèn)喬布斯對蘋果公司及整個科技界的貢獻(xiàn)，是劃時代的創(chuàng)新！但我們把視線投向另外一個人：庫克！

  庫克加入蘋果前，這家公司已經(jīng)深陷危機(jī)，營業(yè)收入從1995年的110億美元下滑到1998年的60億美元，外界評價認(rèn)為，正是由于喬布斯的回歸以及庫克的及時加盟，才將蘋果從危機(jī)中拯救出來。 在這一過程中，庫克在蘋果內(nèi)部的角色也變得愈加重要，2007年初，庫克開始主管蘋果全部的運(yùn)營業(yè)務(wù)，到2009年，他被正式任命為運(yùn)營官，在喬布斯身體狀況日益惡化的情況下，庫克實際上擔(dān)負(fù)了蘋果公司日常運(yùn)營總負(fù)責(zé)人的角色。

庫克來到蘋果后，做的第一件事就是對電腦制造業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，并采取了一系列措施降低存貨，完善供應(yīng)鏈管理。蘋果的制造部門曾經(jīng)效率低下，一個有名的例子是，公司把從亞洲運(yùn)去的電腦部件在歐洲愛爾蘭一家工廠里組裝成筆記本，然后再將其中很大一部分又運(yùn)回亞洲市場銷售。

同時，公司把原來 15 種以上的產(chǎn)品樣式削減成 4 種基本的產(chǎn)品樣式，并盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件，從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量，能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是為大量的產(chǎn)品搬運(yùn)存貨。

這是一次偉大的攜手合作！從2009年開始，蘋果開始了高速發(fā)展的階段，這從蘋果公司的市值上面可以體現(xiàn)出來。一般來說，類似于這種企業(yè)，核心競爭力來源于三方面：品牌和營銷+產(chǎn)品+供應(yīng)鏈。一家企業(yè)把其中的一方面做到好，另外兩方面只要不是太差，公司都會高速發(fā)展。而喬布斯和庫克的聯(lián)手，將產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的競爭力展現(xiàn)得淋漓盡致！

  其次我們再來看一個案例。這家企業(yè)位于深圳，規(guī)模上不能和蘋果相比，月度營業(yè)額大概在4000萬左右，我們?nèi)ミ@家公司做輔導(dǎo)的時候，公司老板正準(zhǔn)備擴(kuò)建倉庫（原來的倉庫面積已經(jīng)夠大，將近10000萬平方），與老板溝通后，我說先別急著擴(kuò)建，等我們調(diào)研完后再決定。

經(jīng)過近一個月的深入調(diào)研，我們了解到：1、這家公司包含內(nèi)銷和外貿(mào)，其中內(nèi)銷占比92%左右，外貿(mào)占比8%左右，內(nèi)銷走的是庫存式銷售，走渠道，外貿(mào)走的是訂單式銷售；2、公司月均營業(yè)額在4000萬左右，呈現(xiàn)增長趨勢；3、庫存金額占1.1億元（含成品、半成品、原材料、呆滯品），但內(nèi)銷卻老是欠貨；庫存周轉(zhuǎn)極度緩慢，倉庫呆滯品到處都是，庫存結(jié)構(gòu)及其不合理。看到以上問題，我們找老板溝通，倉庫不用擴(kuò)建，應(yīng)該把公司供應(yīng)鏈優(yōu)化放在上面，要降低庫存金額、提高周轉(zhuǎn)率。

通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)公司存在以下問題：

1、客戶多而雜，有的客戶一年的采購額不到1萬，沒有對客戶進(jìn)行分類管理；

2、市場部給出的銷售預(yù)測準(zhǔn)確率很低，只有30%左右，對后端影響很大；

3、產(chǎn)品設(shè)計過程中沒有考慮共用模塊的開發(fā)，隨意性大；

4、物料選型時根據(jù)工程師個人喜好選擇，物料種類多；

5、研發(fā)部門只管開發(fā)，產(chǎn)品退市沒有人管，銷量下滑了，庫存還一大堆；

6、產(chǎn)品沒有進(jìn)行分類管理，眉毛胡子一把抓；

7、PMC很被動，天天救急，沒有形成適合公司的計劃決策模型；

   ..................等等。

接下來，我們在這家公司進(jìn)行了為期一年的改善。從以下方面進(jìn)行了輔導(dǎo)優(yōu)化：

項目開展初期，我們成立了呆滯品處理小組，由PMC牽頭，市場、研發(fā)、工程、生產(chǎn)、品質(zhì)、采購共同參與，一方面對呆滯品進(jìn)行處置，另外一方面也通過呆滯品的處置及原因分析，達(dá)到對團(tuán)隊進(jìn)行共同培訓(xùn)和教育的目的，為后續(xù)各個模塊工作的推動奠定基礎(chǔ)。項目結(jié)束后，公司的響應(yīng)速度比原來提升約40%，交付周期縮短26%，庫存金額由原來的1.1億降低到6100萬，到2016年，已經(jīng)降低到3000萬，公司已經(jīng)走上了良性運(yùn)轉(zhuǎn)的軌道。

通過上述兩個案例，我們基本可以比較清晰的看出，供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的重要性。它不同于傳統(tǒng)的PMC管理，是一個集成模塊，包含的內(nèi)容更加廣泛，涉及的職能和流程也更多。未來企業(yè)的競爭必然會更加激烈，如何在競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵不在于市場環(huán)境如何變化，關(guān)鍵在于企業(yè)自身的競爭力的打造！即使是極端惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我們依然發(fā)現(xiàn)有很多公司活得很好，甚至于在持續(xù)增長！

2017年，愿中國更多的制造型企業(yè)關(guān)注和進(jìn)行供應(yīng)鏈的優(yōu)化、關(guān)注企業(yè)自身競爭力的打造！