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對以往的研究發(fā)現，凡是取得好績效的企業(yè)，都對集成運營格外重視，他們在企業(yè)競爭中取得了一定地位。不論形勢如何，有五大因素將對企業(yè)產生積極、長期的影響。

◇◇◇找出企業(yè)的核心能力◇◇◇

核心能力可以用簡單、清晰的方式加以總結：它是企業(yè)中的每個人都能堅持的主張。當企業(yè)的領導團隊以極大的熱誠，不斷地向員工傳達核心能力的概念，并且當經理向首席執(zhí)行官們匯報工作時，也能不斷地強調核心能力，那么核心能力就能發(fā)揮出更佳效果。核心能力并不只是確立品牌，或是創(chuàng)造出吸引人的品牌口號。它的含義遠非品牌影響力與品牌資產這么簡單。我們應當說，衡量一家企業(yè)是否具有清晰的核心能力，標準在于：企業(yè)外部人員是否能夠簡單地總結出企業(yè)的獨到之處。

◇◇◇建立正確的組織架構◇◇◇

過分強調日常工作的運行，反而會降低企業(yè)對自身組織方式的關注。許多來自不同行業(yè)的高級管理人員都非常熟悉“持續(xù)改善”理念、豐田生產體系，以及精益六西格瑪管理。但是，卻很少有人考慮到如何建立正確的組織機構，讓上述理念和體系的有效執(zhí)行。

要在組織機構方面取得一定的競爭力，企業(yè)首先應當清晰定義運營模式。它是指企業(yè)對其能力進行組織、聚合，從而使經營戰(zhàn)略順利執(zhí)行的方法。在人員、流程、技術與組織機構保持一致的前提下，運營模式的設計和開發(fā)是在確定企業(yè)外部和內部優(yōu)先權的基礎上進行的，包括法規(guī)趨勢、長期供應鏈成本，以及技能組合的改變，技術能力的提升。運營模式能夠幫助企業(yè)充分發(fā)揮能力，使企業(yè)與他們的核心能力相吻合。

◇◇◇執(zhí)行：從戰(zhàn)略通往行動◇◇◇

執(zhí)行能力可進一步推動企業(yè)結構的精簡與標準化，有助于減少浪費。凡是在執(zhí)行能力方面勝過競爭對手的企業(yè)，都具備五項特點。首先，這些企業(yè)能夠清晰把握客戶價值，知道客戶樂意花錢購買什么。他們努力提高資產生產力，使用投資資本回報率(ROIC)引導他們創(chuàng)造價值。他們強調流程，持續(xù)不斷地改進技術與流程規(guī)則。他們能夠建立一種持久的能力，把措施推廣到企業(yè)的各個部門。他們采取嚴格的績效管理，讓經營戰(zhàn)略、經營目標、衡量標準和經營計劃保持一致。

◇◇◇平衡結構調整與執(zhí)行◇◇◇

如果說，對核心能力進行識別與清晰表述對于企業(yè)取得集成運營而言，是一項關鍵的差異化因素，那么在結構調整與執(zhí)行之間尋找適當的平衡，也同樣是一項挑戰(zhàn)。我們應當意識到，結構調整與執(zhí)行之間的平衡并不是一種單向選擇，而是雙向的。舉一個恰當的例子：一家大型飲料生產企業(yè)以獲得一部分裝瓶機為契機，開始進行結構調整，在執(zhí)行決策方面開拓了許多選擇機會。因為從根本上說，分銷渠道是由公司掌握的。企業(yè)必須同時考慮結構調整與執(zhí)行，不應當將它們區(qū)別對待。企業(yè)經營者應該懂得組織機構對執(zhí)行的影響力，執(zhí)行力可對結構起到精簡作用。

◇◇◇選擇正確之道◇◇◇

如果企業(yè)管理人員僅僅知道企業(yè)的發(fā)展方向，這是遠遠不夠的，他們還應當知道，怎樣引領企業(yè)走上發(fā)展道路，這對于企業(yè)的最終定位而言具有重要意義。對于所有企業(yè)與領導團隊而言，通常存在三項“變革之道”：持續(xù)采取改進措施，為企業(yè)創(chuàng)建卓越執(zhí)行；在關鍵職能范圍內，對組織機構與執(zhí)行方面采取有針對性的干預措施；確定自上而下、強調結構的轉型計劃。不過在實際操作中，由于市場、客戶、業(yè)務部門和其他部門之間存在著一定的復雜性，大多數企業(yè)同時采取多種途徑。

歷史經驗告訴我們，經濟衰退也能產生積極作用，促使企業(yè)進行革新，給企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。集中推行集成運營將給企業(yè)帶來莫大的益處，對于許多企業(yè)而言，如今正是一個恰當的時機，它能使企業(yè)有喘息的余地，為企業(yè)與競爭對手之間創(chuàng)造更多契機。